9 січня 2026
28 хвилин
Юрій Юрченко: Олено, ти помітила, як почалася наша зустріч? Яку фразу щойно вимовив Zoom-робот?
Олена Жильцова: Recording in progress?
ЮЮ: Саме так — «прогрес». Ось що з нами відбувається, і відбувається це в найкращому сенсі. Це знаково. Це символічно. Це навіть варто залишити в оригіналі інтерв’ю, бо момент справді чудовий.
ОЖ: Гарно, залишимо. Тож перейду до запитань — і почну з глобального. Часто мене запитують: навіщо організації окрема функція people development? Чи може взагалі існувати практика «розвитку» людей? Якщо в компанії вже сформована культура навчання і є працівники, які її щиро поділяють, вони природно дбатимуть про свій професійний ріст. У такому разі організаційної підтримки HR-бізнес-партнера мало б вистачити. Якщо ж культури немає, то окрема функція ризикує звестися до виробництва формальної активності. Я скористаюся нагодою й переадресую це питання тобі: яке справжнє призначення команди з people development в організації?
ЮЮ: Це дуже цікаво прозвучало — про формальні активності, про імітацію. Чому таке трапляється? Буквально вчора ми мали розмову, підбивали підсумки року і, здавалося б, треба щось порахувати, правильно? Але які показники обрати? Показати, що ми зробили тисячу чогось за рік? Тисячу курсів, тисячу годин… Я переконаний: дивитися треба реверсивно, тобто навпаки.
Я добре пам’ятаю свою роботу в банківській сфері. Ми були командою, що будувала з нуля банківську систему України. І тоді у нас домінувала орієнтація на цифри. Наприклад: розповсюдити визначену кількість пластикових карток. Що робили працівники? Як виконували цей показник? «Візьми, ну візьми, нехай собі лежить десь у тебе», — усім, до кого могли дотягнутися. Як ті картки потім працювали? Та ніяк, або в мінус.
Так само й у навчанні та розвитку: можна поставити собі кількісні цілі — наприклад, «на івент має прийти стільки-то людей» — і почати штучно «назбирувати» цю кількість: «Прийди, можеш навіть не вмикати камеру чи мікрофон, хоча б зареєструйся…» Але це не працює. Це нікому не потрібно. У чому реверс? Зробіть так, щоб людям справді було цікаво й корисно, щоб вони мали де це застосувати. І тоді цифри дуже-дуже здивують вас самі по собі.
ОЖ: Отже, яке призначення команди people development? От ви зранку йдете на роботу — фігурально чи живим кроком — і як формулюєте собі: для чого я туди йду? Я йду робити людям цікаво і корисно?
ЮЮ: Зазвичай, щоб зрозуміти, для чого ми йдемо на роботу, потрібно відповісти собі на запитання: до кого ми йдемо, хто наші головні стейкхолдери? І це було перше, що ми запитали у себе у DataArt. Хочу зазначити: наша команда — сестринська щодо L&D. Ми працюємо разом. Я не можу сказати, що ми не L&D, але й не можу сказати, що ми L&D. Ми разом робимо одну справу, але саме ми називаємося Global People Development, і наше ключове слово — Global, а не Professional.
Отже, коли ми створювалися, перше питання звучало так: хто ключові стейкхолдери? Ми дійшли висновку, що наші стейкхолдери — усі працівники. Кожен може ставити нам задачі, приходити з запитами, ідеями. Розробники, HR’и, керівники функцій, тестувальники, топменеджери — усі без винятку. Коли запит іде від людей, він завжди про щось справді важливе; як вони самі кажуть, він їм «сто-п’ятсот» потрібен. Це не те, що просто спустили зверху «за розпорядженням».
Колись я мав цікаву розмову з одним із засновників компанії. Я запитав: «З твоєї точки зору, що потрібно розвивати команді DataArt?» А він відповів: «Звідки я можу знати? Я реально тісно спілкуюся з двадцятьма людьми. Як мені знати, що потрібно всім командам?» І це дуже показово для DataArt. Немає вказівок у стилі «усі повинні стати якимись». Усі ніколи не стануть «якимись». Тому ми врешті прийшли до розуміння, що наші замовники — весь DataArt.
Але це не означає, що ми просто сидимо й чекаємо, коли до нас прийдуть. Ми також дивимося, що відбувається у світі і пропонуємо цікаві та корисні, на нашу думку, теми. Або якщо хтось приходить з ідеєю і вона спрацьовує, ми намагаємося, до прикладу, масштабувати її.
ОЖ: А можеш навести якийсь реальний приклад?
ЮЮ: Приходять колеги з PR-команди й кажуть: «Ми PR, але в нас є проєкти, тому хочемо курс із проєктного менеджменту. Звісно, без глибокого занурення в PMBOK, але нам щось потрібно». Гаразд, ми знаходимо проєктних менеджерів, які готові створити цей курс. Наші основні тренери — це завжди наші колеги. Проєктні менеджери розробляють програму, проводять її. Ми отримуємо чудовий, розгорнутий фідбек. Ми завжди просимо, якщо запит іде саме від команди, а не від окремої людини, щоб вони описали проблематику: чому вони замовили курс і що отримали в результаті. Отже, фідбек виявляється чудовим – колеги зазначили, що одразу ж почали з результатом використовувати набуті знання та навички на практиці. Що відбувається далі? Ми кажемо іншим командам з Back Office: «Подивіться, яка програма — вам треба?» І, звісно, одразу багато команд захотіли це й собі.
ОЖ: Хочу уточнити одну важливу річ. Ви визначаєте всіх працівників як ключових стейкхолдерів. А у стратегуванні є принцип: у разі конфлікту інтересів ти стоїш на стороні свого «клієнта». Тож запитання таке: як ви дієте, коли інтереси окремих працівників щодо розвитку вступають у суперечність, приміром, з очікуваннями топменеджменту? На чий бік стаєте?
ЮЮ: Я розумію запитання. Але це геть не про DataArt. Топменеджмент тут просто так не вчинить. Якщо команда каже: «Нам це потрібно, і ми будемо використовувати це так-то, заробимо кошти, у підсумку працівники і клієнт будуть задоволені», — ми навіть не можемо уявити ситуації, коли умовний топменеджмер відповість: «Ні-ні, пріоритет інший».
У нас є три основні критерії успішності команд. Перше — вони заробляють, є прибуток. Друге — вони щасливі. Третє – клієнт задоволений. Причому «щасливі колеги» означає: щасливі у власному розумінні, а не в чиємусь. Хочуть будувати «бірюзові взаємини», чи конфуціанські, чи будь-який інший стиль взаємодії — будь ласка. Їм добре, вони продуктивні? Чудово: хай працюють. Навіщо їм заважати? Ми втручаємося лише тоді, коли немає прибутку — значить, щось не так, треба допомогти. Або коли з якоїсь причини люди у команді нещасливі чи клієнт незадоволений — тоді треба розібратися, що відбувається, і, можливо, щось пофіксити.
ОЖ: У Facebook одна з лідерок управлінської спільноти в Україні нещодавно написала пост, де головна думка така: «Горизонтальне управління та колективні рішення не рятують бізнеси — вони їх руйнують. Відповідальність завжди має конкретне прізвище. Сильні рішення ухвалює одна людина, бо це складна професійна навичка, що формується роками. Горизонтальність знімає напругу, але й нівелює лідерство». Я коротко передала основні тези. У поста — величезна кількість вподобайок: «Нарешті це озвучено», «100%», «Важливий текст», «Це справді не працює». Після всього, що ти тут сказав навспак, — що ти про це думаєш?
ЮЮ: Саме по собі нічого не працює. Ви можете вибудувати піраміду, ієрархію, або можете проголосити себе бірюзовими, помаранчевими чи зеленими… Але саме по собі нічого не запрацює.
Візьмімо, наприклад, тезу з того посту, що горизонтальність знімає напругу, але й знімає лідерство. Тоді варто почати з питання: а як ми взагалі бачимо лідера? Хто такий лідер? Мені імпонує визначення лідерства з «Посібника астронавта з життя на Землі» Крістофера Гедфілда. Там є дуже гарна думка: завдання лідера — створити умови для успішного функціонування команди і умови для прояву талантів кожного. А потім відійти убік і дозволити їм сяяти. Для мене саме це — лідерство.
Звісно, щоб це працювало, щоб таланти розкривалися, команду треба навчити, виростити. Колись один керівник сказав мені, що прочитав про модель «дорослий — дорослий» і тому більше не буде з командою няньчитися. Я відповів: це стане можливим лише тоді, коли ти або відразу найматимеш дуже зрілих людей, або докладеш багато зусиль, щоб вони стали такими. І коли команда стане дорослою, ти, справді, зможеш видихнути — вони самі приходитимуть до тебе. Як діти, що виросли: ми ж не ходимо з дружиною розповідати їм, як жити. Але коли їм цінно порадитися — вони звертаються. Та це не сталося одразу. Так і з командою.
Ієрархію також можна будувати — я цього не заперечую. Просто варто пам’ятати, що й там діють два правила. Перше: ти — одноосібний лідер і той, хто приймає рішення, команда йде за тобою. Але друге не менш важливе: ти піклуєшся про своїх послідовників, бо саме щира опіка й турбота стають джерелом їхньої вірності та служіння.
ОЖ: Задам наступне питання — воно саме про довіру і про people development. Бо те, що ти описуєш, по суті і є про довіру до людини.
У багатьох компаніях діє досить жорсткий підхід до вибору векторів розвитку. Для кожної ролі існує визначений набір компетенцій — технічних чи «м’яких». І якщо ти формуєш персональний план розвитку, у який компанія інвестує фінансово чи організаційно, ти маєш обирати щось із цього «регламентованого переліку». Таким чином компанія нібито страхується: мовляв, ми не хочемо оплачувати розвиток, який людина не використає в роботі. Є й інший підхід — заснований на довірі. Якщо людина переконливо пояснює, чому їй зараз важливо опанувати певну методологію чи інструмент (навіть якщо ми не бачимо прямої прив’язки до її ролі), — ми довіряємо цьому вибору. Ось нещодавно в мене був кейс: компанія питає, чи варто дозволити навчання Excel людині з HR, яка майже ним не користується, але каже: «Я відчуваю, що це мені потрібно, що там буде мій інсайт».
Як ви ставитеся до таких ситуацій у DataArt? І чи можна у вас отримати бюджет на розвиток непрямої, «необов’язкової» компетенції?
ЮЮ: Так, якщо це хоча б дотично звучить до того, чим компанія займається. Дивися: компанія реалізовує, скажімо, 300–400 різноманітних проєктів одночасно. Ну як умовний «хтось» може визначити й провалідувати, що може знадобитися для кожного з них, а що ні? Все ж постійно змінюється — ринок, технології, клієнти… Компанія, зазвичай, визначає кілька основних бажаних векторів розвитку, як от Data та AI, але у кожну шпаринку заглядати не має сенсу.
ОЖ: Я тут докручу, добре? Мені, наприклад, у цей момент часто кажуть: «Олено, але ж він чи вона, можливо, уже гострить лижі в іншу компанію і просто хоче під завісу повчитися за наш рахунок. Ми це оплатимо, а потім — гоп! — і людина піде працювати в інше місце та застосовуватиме там усе, чому навчилася».
ЮЮ: Це ризик. Завжди доводиться обирати, який ризик ти готовий прийняти. А якщо працівник не планує звільнятися? Чого ти боїшся більше: що він навчиться і піде — чи що він не навчиться, не піде, і в компанії так і не з’явиться можливості зробити щось нове? Або що він не навчиться і все одно піде? Тоді, можливо, краще, щоб він пішов і сказав: «Така класна організація — навчала мене щедро, вкладалася в людей…»
Загалом, я завжди кажу: немає одного правильного варіанту. Але ми вирішили, що DataArt — це компанія можливостей. От, до прикладу, приходить наша колега й каже: «Є ідея: давайте дослідимо тему Accessibility — цифрової доступності». Можна сказати: «Ти ж розробниця, тож займайся своїм проєктом». А можна сказати: «Ну, давайте». Давайте створимо ком’юніті, зберемо людей, які щось у цій сфері знають або яким це цікаво. Компанія велика — шість тисяч людей. Звісно, хтось знає, хтось хоче цим займатися. Давайте подивимось на проблематику.
І ось це ком’юніті починає заглиблюватися й виявляє, що в багатьох країнах уже працюють законодавчі вимоги до продуктів щодо доступності. А це вже бізнес! А ми це вміємо! А у нас уже є спільнота, яка зацікавлена. Давайте розішлемо клієнтам пропозиції покращити їх продукт у цій частині. А могли ж одразу сказати людині: «Ти зайнята на проєкті на повну ставку — не шукай собі пригод».
Одна з основних речей, якою займається Global People Development, — це дати людині можливість спробувати реалізувати свою ідею. Може, не вийде — ми успіх не гарантуємо. Але ми познайомимо з тими, хто цим займається, подивимося, де можна знайти бюджет. Ми не будемо робити це замість людини, але ми дамо напрям і підтримку на цьому шляху.
ОЖ: Слухай, у мене є ще одна фраза, яку я записала і хочу обговорити. Ти сказав дослівно, що практично всі ваші тренери — це ваші працівники. Чому саме така концепція?
ЮЮ: По-перше, наші колеги мають глибоке знання того, як функціонує компанія. Вони не лише чудово розуміють методику — скажімо, той самий проєктний менеджмент, — а й тонко відчувають внутрішню мережу, контексти. Тому вони можуть подати матеріал саме так, як потрібно нашим людям.
По-друге, їм не байдуже. Вони розуміють: якщо, наприклад, PR працюватиме ефективніше, у нас будуть кращі репутаційні результати; отже, кращі клієнти й сильніші проєкти; а ці проєкти, можливо, вестиму вже я як РМ. Тобто вони особисто зацікавлені в успіху.
Компанія отримує пасіонарних людей, які щиро цікавляться і чудово розуміють, навіщо це потрібно. Вони роблять своє професійне оточення кращим і комфортнішим для себе. Вони просувають те, у що вірять, що вважають важливим. Вони будують свій простір — хай це буде бульбашка певного розміру, але кожен живе в бульбашці певного розміру — і вони формують її такою, у якій їм та їх оточенню добре. При цьому вони отримують вельми значний вплив на компанію — не директивний, не наказовий, а вплив через зміст, через приклад, через навчання.
Я не кажу, що зовнішніх тренерів не треба залучати. Навпаки, це дуже цінно: вони приносять те, чого немає всередині. Ми просто пояснюємо, чому круто мати можливість навчати й власними силами.
ОЖ: Запитаю про один ризик. Gartner у своїй останній аналітиці про переваги й загрози АІ пише, що велика небезпека нині полягає в тому, що «кожен став контент-мейкером». Раніше, щоб створити статтю, навчальну презентацію чи власний курс, треба було докласти значних зусиль. Це «сито зусиль» відсіювало тих, хто справді здатен творити зміст, від тих, хто прагне поверхневих швидких успіхів. А зараз АІ-сервісів безліч. Кожен може швидко створити матеріали, які виглядають добре. І ми допускаємо таких людей до викладання, до комунікації — а у живому форматі АІ поруч немає, і подія розсипається. От як ви убезпечуєте себе від цього ризику?
ЮЮ: Можна почати з кінця. Ми визначили єдиний основний KPI для наших освітніх програм: попит. Чи реєструються й приходять на них люди, чи замовляють їх команди. У ситуації, яку ти описуєш, можливо, перший раз на спікера й прийдуть, але вдруге — якщо відгуки будуть слабкими — аудиторію він уже не збере.
У нас є колега — живий приклад. Йому цікава тема синдрому самозванця. Він колись прийшов у Team Spirit Community — це наш такий особливий формат по п’ятницях — і сказав: «Я хочу розповісти свою історію — як я долав синдром самозванця». Він розповідає, розповідає… А учасники питають: «А є якісь критерії, які допоможуть — ну, ми ж інженерні уми — точніше визначити, ти самозванець чи ні?» Склали критерії, оціночну методику. Потім він розповів про це вже на Soft Skills Marathon — поділився історією та вже готовими інструментами. Ми отримали чудові відгуки. Тепер це перетворюємо на окремий воркшоп. З часом він може вичерпатися (DataArt великий, але не безмежний: уже всі сходили, хто хотів). Але ризик того, що така ініціатива буде «не дуже», мінімальний — бо вона вже пройшла випробування внутрішньою аудиторією.
ОЖ: Чи правильно я розумію, що поява поодиноких слабших продуктів для вас не критична і не руйнує модель?
ЮЮ: Так. Якщо ми створили умовно 40 програм, і дві з них виявилися не надто вдалими — ми просто їх закриємо. Але 38 людей і їхні задуми отримали шанс реалізуватися. А так ми б усіх «відсіювали», бо: «Ти хто? У тебе є сертифікат? Хто підтвердив, що ти тренер? Чим доведеш, що можеш викладати?»
При цьому – жоден зовнішній дипломований тренінг теж не дає гарантії успішності.
І знову ж: талант треба ростити. Ми не кидаємо внутрішніх тренерів напризволяще. Цього року ми запустили чотиримісячний навчальний курс для тренерів. Наша керівниця L&D-напряму, Марина Мельник, — дуже досвідчена й неймовірно пасіонарна у сфері освітніх рішень. Вона знає всі можливі методики — практичні, теоретичні, академічні — і підготувала для нас курс, де ми пройшли все: від розробки тренінгів, проведення й оцінювання до подальшої підтримки. Тобто люди отримали не лише імпульс «йди тренуй», а й додаткові знання: як створювати власні курси. Ми постійно з ними працюємо. У нас є тренерський клуб: ми регулярно проводимо зустрічі, де тренери діляться ідеями, лайфхаками та інструментами, які використовують.
ЮЮ: Хочу ще сказати одну дуже важливу річ. Ми зачепили тему довіри: наскільки це ризиковано — довіряти людям? У DataArt мене навчили приголомшливої фрази: «Юро, ніколи не вирішуй несистемні проблеми системними методами».
До чого тут довіра? Насправді, довіряти — економічно вигідно. Який ризик? Наведу простий приклад — і стане зрозуміло, як це працює.
Уявімо: є склад із технічними запасами для експертів. Там лежить усе можливе — плати, дроти… І завжди все працювало на довірі. Є реєстр: взяв — відмітив. Роками все було окей. І одного разу стається ситуація: один колега виніс додому Wi-Fi-точку для несанкціонованих потреб.
З точки зору класичного менеджменту — це інцидент, проблема, її треба «вирішувати». Ставити камери, вводити пропуски, призначати відповідальних за перевірку і відповідальних за перевірку відповідальних… Ти розумієш, у які гроші це виллється? А ще більше — у яке падіння довіри. І при цьому тисячі інших людей ніяких Wi-Fi-точок додому ніколи не брали.
Що ми зробили? Сказали йому: «Слухай, недобре брати Wi-Fi-точки додому. Принеси назад». І все.
Отже, так би мовити, якщо раптом у різних місцях, приблизно в один час, з’явиться кілька випадків зникнення Wi-Fi-точки — тоді це системна проблема, і тоді справді потрібно виділяти кошти, змінювати процеси, ухвалювати рішення. Але якщо щось сталося один раз — ну окей, трапляється.
ОЖ: На цій чудовій ноті будемо завершувати. Якби я попросила тебе сформулювати твої заповіді як глобал-девелопера? Саме заповіді: короткі, влучні — що б це було?
ЮЮ: Коли запускалася наша лідерська менторингова програма, мені запропонували стати ментором. Ми дуже любимо менторські практики — це надзвичайно ефективний спосіб розвитку. У нас безліч форматів, запроваджених L&D-напрямом: професійні, лідерські, she for her, реверсивні — коли джуніори менторять досвідчених колег.
Отже, мені прислали анкету, щоб людина, яка обирає ментора, могла прочитати про нього щось сутнісне. Чудова анкета. І там був розділ: «Назви свої три сильні сторони». І я завис. Бо те, що в одній ситуації є силою, в іншій може виявитися слабкістю. Я довго думав і врешті написав тільки одне: «Мені не все одно».
Мені не все одно — на кожну людину. Не все одно, що буде з будь-якою командою, з якою я працював чи працюю — зовні чи всередині. Мені не все одно. І ця картина за спиною — про це. Її намалювала наша колега (дякую тобі, Вікторіє Кудоярова). Там дві наші качечки — наш символ. І одна питає іншу: «Яка у тебе суперсила?» А друга відповідає: «Мені не все одно».
ОЖ: І останнє питання. Може бути незручним, але воно важливе. Чи бувають ситуації, коли ми — як L&D, як провідники розвитку — просто вичерпуємо себе для компанії? Коли вже зрозуміло, що дати організації нічого — принаймні зараз? Що стосунок треба завершувати, бо ми вже не взаємокорисні? Чи таке трапляється?
ЮЮ: Трапляється. І показник — тільки один: люди перестають звертатися. Не приходять знизу — звичайні працівники. Не приходять ті основні стейкхолдери, для яких ми взагалі існуємо. Ми, звісно, можемо й далі робити щось для топменеджменту, але основа — це команда.
Якщо люди не приходять із різних лінійних ролей — це сигнал. Бо тоді ми як L&D реалізуємо лише бачення когось із менеджменту. Ці бачення можуть бути хорошими, а можуть і не мати стосунку до того, що справді потрібно людям на місцях.
Якщо в наш ресторан ніхто не ходить — його пора закривати.
У статті використано фото з викладання Юрія Юрченка на програмі HR[HC] Mastery : HR[HC] Професійність (фотограф - Галина Заболотна), а також фото з приватної фототеки Юрія Юрченка.
