10 липня 2026
40 хвилин
Олена Жильцова: Давайте почнемо з витоків. Ми говоримо про методику Hogan Assessment [«Оцінювання Гоґана»]. Звідки походить цей інструмент? Чому він має саме таку назву? Якою була початкова ідея цього підходу до оцінювання особистості?
Яна Шкарбуль: Методика названа на честь її засновника — доктора Роберта Гоґана, американського психолога та одного з найвпливовіших дослідників психології особистості й лідерства. Доктор Роберт Гоґан разом зі своєю дружиною докторкою Джойс Гоґан заснували Hogan Assessments у 1987 році. Цьогоріч доктору Гоґану виповниться 89 років, та він донині залишається президентом компанії, продовжує розвивати методологію оцінки, публікує професійні матеріали, бере участь в інтерв'ю та дискусіях про лідерство, особистість і розвиток керівників.
Якщо говорити про сам інструмент, він з’явився вперше у 1980-х роках — щоправда, не одразу в тому вигляді, який ми маємо сьогодні.
Головна ідея, яку доктор Роберт закладав в інструмент, звучала приблизно так: нам не цікаво, що ви думаєте про себе, нам цікаво, що інші люди думають про вас. Адже успішність людини значною мірою прогнозує її репутація — те, що про людину говорять, коли її немає в кімнаті. У кожного з нас є певна слава – поголос, який часто стає ключем до майбутнього. Саме він визначає, які двері перед людиною відчиняються, які можливості стають для неї доступними.
Коли команда Гоґана розпочала розробку тесту, що враховував би репутаційну складову, то виявила, що більшість наявних на ринку інструментів ґрунтуються виключно на самооцінці. Тобто вони з’ясовують, як людина сприймає себе сама, і на цій основі прогнозують її ймовірну поведінку.
Тоді група Гоґана сформувала першу велику дослідницьку вибірку — кілька тисяч учасників із різних країн. Спочатку респонденти проходили стандартні опитувальники самооцінки. Після цього дослідники звернулися до людей з їхнього близького оточення, які оцінювали учасників за допомогою спеціальних чек-листів з описовими прикметниками. Це дало змогу зібрати дані також про те, як цих людей сприймають інші. На завершальному етапі було проведено масштабну валідацію та встановлено зв’язки між тим, як людина бачить себе сама, і тим, як її бачать інші.
Перші дослідження Гоґана спиралися на п'ятифакторну модель особистості — одну з базових моделей, що лежить в основі багатьох психометричних інструментів. [5-факторна модель особистості, у ориг. Five-Factor Model — одна з найпоширеніших моделей, згідно з якою більшість індивідуальних відмінностей можна описати за допомогою п’яти широких, відносно незалежних вимірів: нейротизму, екстраверсії, відкритості до досвіду, приязності та добросовісності. — Прим. ред.]
Згодом команда почала розширювати підхід. Дослідників цікавила вже не лише репутація людини у звичних умовах, а й те, як вона поводиться в ситуаціях виклику та високого стресу. До дослідження стабільної репутації додався аналіз поведінкових ризиків: як особа може проявлятися у складні періоди. Третім компонентом стало дослідження цінностей і мотивів людини — того, що часто називають мотиваційним компасом. У результаті сформувалася модель, яка дає цілісний погляд на особистість: як людина поводиться у звичних умовах, як змінюється її поведінка під тиском і чому це відбувається з точки зору її цінностей та мотивації.
Згідно зі статистикою, яку Hogan публікує на своєму сайті, сьогодні методику використовують близько 75% компаній зі списку Fortune 500.
ОЖ: Оскільки для широкої аудиторії інструмент Hogan є відносно новим, у багатьох читачів, ймовірно, виникне запитання. Коли вони прочитають, що Hogan оцінює репутацію — тобто те, як людину сприймають інші, — їм захочеться зрозуміти, як саме це працює. Чи Hogan є своєрідним «дзеркалом», яке показує, як зазвичай бачать людей певного типу? Чи тест передбачає пряме опитування колег, керівників, інших людей з оточення?
ЯШ: Насправді механізм доволі простий. Якщо подивитися на те, як виглядає звіт Hogan, то ми побачимо набір шкал і певні числові показники навпроти них [від 0 до 100]. Наприклад, у випадку якогось респондента — шкалу «Амбіційність» і результат «95».
Коли ми говоримо про репутаційну складову, важливо розуміти: вона закладена не в сам процес оцінювання, а в логіку інтерпретації результатів. Тобто навпроти вас сідає підготовлений експерт і пояснює, яку репутацію може формувати людина з таким профілем результатів. Триває глибока розмова, що в цій репутації може бути сильною стороною, а що — загрозою. І саме в цьому діалозі, на мою думку, найбільша цінність інструменту.
Бо самостійно зрозуміти, що означає, наприклад, амбіційність на рівні 95, досить складно. Найпростіша інтерпретація звучатиме приблизно так: «Люди, мабуть, описують мене як напористу людину». Але насправді репутаційний аналіз набагато глибший. Ми говоримо про те, яке враження може справляти людина з таким результатом, як її поведінка може зчитуватися оточенням у різних аудиторіях і в різних контекстах.
ОЖ: Ок, отже те, що в мене Амбіційність = 95, було виявлено на підставі моїх відповідей про себе.
ЯШ: Так.
ОЖ: І тоді ми починаємо обговорювати, як можуть сприймати людину з такою амбіційністю. Але чи справді я маю таку амбіційність? Чи не хиблю? Чи не перебуваю в полоні якихось ілюзій щодо себе? І чи не виходить так, що ми інтерпретуємо репутацію для амбіційності, якої насправді немає, яку я собі вигадав?
ЯШ: Це дуже гарне питання.
Тест справді побудований на самовідповідях. Тобто ми даємо людині пройти опитувальник: вона читає твердження і вказує, з чим погоджується, не погоджується, абсолютно погоджується.
Але Hogan містить близько 600 запитань. Вони побудовані таким чином, що людині дуже складно зрозуміти, що саме тест зараз вимірює. Звісно, є очевидні твердження. Умовно: «Люди сприймають мене лідером». Але є й питання, які звучать, наприклад, так: «Я знаю, чому зорі мерехтять». І це про що? Таких запитань багато. І дуже часто, відповідаючи на них, людина сама починає замислюватися, що ж саме вона щойно про себе повідомила.
Тобто це не так, як у деяких інших популярних психометричних тестах, де може бути, скажімо, від 20 до 100 запитань. Хоча й такі коротші опитувальники можуть бути добрим інструментом — залежно від того, з чим ми далі плануємо працювати. У Hogan настільки складна павутина запитань і кореляцій між ними, що тесту дуже непросто «підіграти» і отримати той результат, який хочеться побачити.
Хоча, звісно, ми не говоримо про стовідсоткову валідність. Бувають люди менш самоусвідомлені. Бувають просто втомлені. Буває, що людина проходить тест не за півтори години, а розтягує його на півтори доби. Якщо похибка перевищить допустимий рівень, звіт покаже статус «невалідний». Тобто в Hogan є окрема шкала, яка сигналізує, що цей звіт, на жаль, інтерпретувати не можна.
ЯШ: І другий момент, звідки береться ця репутаційна складова. Зрозуміло, що відповіді будь-якого респондента потрапляють у нормативну вибірку. Це класична логіка будь-якого психометричного тесту. Людина займає певне місце в цій вибірці, виявляється ближчою до одних профілів і віддаленішою від інших.
Але якщо ми говоримо про Hogan, то за цими профілями стоять люди, щодо яких було проведено не лише тестування, а й зовнішнє дослідження репутації. Тобто їх не просто попросили відповісти на ті самі запитання, що й респондента. Для них також були зібрані чек-листи з описовими характеристиками від людей з їхнього оточення.
Сьогодні ми використовуємо міжнародну нормативну вибірку від 2023 року, яка налічує понад сто тисяч осіб з усього світу. Тому, коли людина проходить тест, її результати порівнюються з профілями людей, щодо яких уже відомо не лише те, як вони описували себе самі, а й те, як їх сприймало оточення. І ми маємо підстави стверджувати, що люди з подібним профілем результатів зазвичай формують певне враження в очах інших людей.
ОЖ: Коли ми говоримо про глобальну вибірку, тобто загальносвітову, то можемо припустити [трішки згущуючи барви], що там є кейси з культур, де людину проінтерпретували як дуже амбітну лише тому, що вона трохи вище піднімає очі на нарадах, і це всіх бентежить. А в якихось інших культурах — навпаки: тому що вона мало не з ноги вибиває двері, і це всіх захоплює. Виходить, тебе інтерпретують за таким дуже узагальненим світовим показником. Але ж живеш ти в якійсь конкретній країні, працюєш у конкретному бізнес-оточенні, яке може сприймати це зовсім не так, як «усереднене світове».
ЯШ: Мене це питання завжди дуже цікавило. Ще коли я тільки знайомилася з цим інструментом, на другій моїй advanced сертифікації я попросила дати мені відповідні дослідження.
Найперше, дійсно дуже хочеться сформувати українську вибірку, щоб у нас були не global norms, а Ukraine norms. Тому що багато країн мають власні нормативні вибірки. У Європі це поширена практика: Німеччина має свою вибірку, Чехія має свою вибірку... Вони давно використовують цей інструмент. Мені дуже хочеться, щоб з'явилася і наша українська вибірка. Будемо до цього впевнено йти, накопичуючи пул користувачів і популярність методу в Україні.
Але повернімося до питання. Я читала відповідні дослідження. Так, міжкультурні відмінності справді існують, хоча зазвичай коливання не такі значні – в межах 20 поділок. Наприклад, людина з однаковим типом поведінки може отримати за шкалою амбіційності результат на рівні 90-го перцентиля в країнах Південно-Східної Азії, тоді як у країнах зі схожою до нас ментальністю — лише 70+. Таким чином, нормативні групи в різних культурах усе ж відрізняються, і ми не можемо цього повністю заперечувати.
І знову ж таки, саме тому ми завжди проводимо сесію зворотного зв’язку — щоб була можливість усе це обговорити. Наприклад, у мене є колеги в Європі, які використовують метод без фідбек-сесій і вважають, що достатньо просто прочитати звіт. Я ж переконана, що саме розмова є дуже корисною, тому що дає респонденту можливість зрозуміти, як усе це для нього звучить і відгукується.
ОЖ: З ваших слів, Яно, мені виглядає так, що дуже важливу частину методу складає саме сесія інтерпретації. А запорукою її якості тоді є професійність асесора. Давайте будемо відверті: у психологів, тьюторів та інших допоміжних професій – довгий шлях підготовки. Ти п'ять років навчаєшся у виші, потім обираєш спеціалізацію чи метод, проходиш додаткове навчання, акредитуєшся, накопичуєш години практики та супервізій, перш ніж тобі в якийсь момент скажуть: «Ок, ти вже трохи тямиш у людській природі». І навіть тоді, хай вибачать мене колеги, як і в будь-якій професії, бувають сильні фахівці й слабші.
Як я розумію, для асесорів Hogan багаторічного навчання ніде не передбачено? Яка тоді існує гарантія якості?
ЯШ: Хочеться відповісти максимально чесно. По-перше, мені здається, що є люди, які мають певний талант до цієї справи. По-друге, попередній бекграунд у вивченні людської природи, соціальних чи поведінкових наук допомагає швидше й глибше опановувати цей інструмент. Такі люди можуть швидше стати успішними професіоналами у використанні Hogan.
Але профільна освіта може дати лише легший старт. Вирішальне значення має те, наскільки серйозно людина ставиться до навчання та практики. Я бачила людей із психологічною освітою, які так і не стали сильними інтерпретаторами, і водночас людей з абсолютно іншого професійного середовища, які завдяки наполегливості та глибокому зануренню в метод ставали чудовими фахівцями.
А якщо говорити про новачків, ми насправді в Україні вже сертифікуємо користувачів Hogan. Нами вже випущена перша група сертифікованих користувачів. І мені здається, що сертифікаційний воркшоп Hogan побудований саме так, щоб дати людині дуже чітку базу: що ми робимо, а чого не робимо.
ОЖ: Яка структура цього сертифікаційного воркшопу? Скільки він триває і які активності передбачає?
ЯШ: Інтенсивне навчання в аудиторії триває два дні. Але це далеко не вся робота.
Перед воркшопом є pre-work. Майбутній користувач методу проходить тестування, отримує розгорнутий зворотний зв'язок від сертифікованого асесора, знайомиться з додатковими матеріалами, виконує підготовчі завдання. На додачу – проходить підготовчий навчальний e-модуль на платформі Hogan.
Потім відбувається дводенне очне навчання.
Після нього починається post-work. Він складається з кількох етапів. По-перше, потрібно скласти тест для перевірки знань. По-друге, розібрати кейс, письмово його проінтерпретувати та відправити на перевірку в Hogan. Після цього учасник отримує один безкоштовний лінк для тестування людини, яку самостійно обирає. Є рекомендації, щоб це не був родич чи близька людина. Коли обрана особа пройде тест, учасник отримує її повний звіт і готується до проведення сесії зворотного зв’язку. Перед дебютною сесією обов’язково відбувається дебриф — півторагодинна зустріч із сертифікованим колегою, під час якої учасник презентує свою інтерпретацію результатів. І лише після успішного дебрифу він може проводити повноцінні сесії зворотного зв’язку.
Отримавши цей досвід, учасник може завантажити свій сертифікат і стати сертифікованим користувачем Hogan.
Тому насправді це не просто два дні навчання. Фактично людина приблизно два місяці живе в процесі підготовки, навчання, практики та виконання сертифікаційних завдань.
ОЖ: Якщо все-таки підсумувати, в чому сила методу? Таке лаконічне motto чи призначення методу. Завершення фрази: варто Hogan використовувати тоді...
ЯШ: Hogan варто використовувати тоді, коли ціна помилки є високою, а нам важливо зазирнути трохи далі за резюме, інтерв’ю та перше враження. Коли потрібно зрозуміти, як людина може розкритися з часом. Саме тому цей інструмент особливо цінний у питаннях промоції, наступництва та призначення на ролі, де ціна управлінської помилки є справді високою.
За роки роботи з керівниками я неодноразово бачила ситуації, коли саме репутація людини — не завжди очевидна з перших зустрічей, така, що проявляється з часом, — ставала визначальним фактором успіху або невдачі.
Наприклад, на співбесіді керівник міг справляти враження сильного, амбітного та результативного лідера. А оцінка Hogan показувала ризики, яких не видно з першого, другого і навіть третього контакту. Приміром, пов’язані з довірою, надмірною автономією чи небажанням залучати інших до ухвалення рішень. І згодом саме ці риси ставали причиною напруження в команді або конфліктів із колегами.
Бували й протилежні ситуації, коли людина недооцінювала себе, виглядала менш переконливо на співбесідах, але результати оцінки допомагали побачити її довгостроковий потенціал до успішного лідерства.
Якщо говорити відверто, саме блок поведінкових ризиків свого часу змусив мене закохатися в Hogan. Більшість інструментів чудово пояснюють, у чому людина сильна. Але кар’єру керівників рідко руйнує брак сильних сторін. Значно частіше проблеми виникають тоді, коли ці сильні сторони виходять з-під контролю. Не менш важливо розуміти, як люди поводяться в умовах високого стресу. Hogan дозволяє передбачити типові поведінкові стратегії в таких ситуаціях.
Хочу ще раз наголосити: це не про пошук недоліків. Це про розуміння того, які сторони особистості потребують найбільшої уваги та самоконтролю.
Не буду кривити душею і стверджувати, що Hogan дає унікальні інсайти щодо сильних сторін особистості, принципово відмінні від того ж Gallup. Gallup, можливо, навіть краще ідентифікує таланти людини. Але якщо чесно визнати, що в будь-якої, навіть дуже талановитої, людини є своя «тінь», то саме Hogan дозволяє побачити її найкраще. І це точно те, за що його варто цінувати. «Тіньова сторона» — це моя персональна любов.
Але справжня сила методу все ж полягає в його 3D-огляді: світла сторона, поведінкові ризики, а також цінності й мотиватори, які разом формують цілісний і об’єктивний профіль людини.
ОЖ: Ви вже трохи зачепили тему інших методів оцінювання, тож хочу розвинути це питання. Чи рекомендували б ви використовувати Hogan у комбінації з іншими інструментами? Як в рекомендаціях лікарів: щось на кшталт – засвоєння заліза значно покращується при його одночасному вживанні з вітаміном С. Hogan з чим працює найкраще в ансамблі? Які методи можуть доповнювати висновки?
І навпаки: чи є інструменти, з якими його не варто поєднувати? І зрештою, чи доречно говорити про комбінації, якщо сам Hogan — це 600+ запитань та інтерпретаційна сесія? Можливо, це вже настільки часоємний інструмент, що додавати до нього щось іще просто надто виснажливо для респондента?
ЯШ: Для мене класика жанру — це поєднання Hogan і 360°. [360-градусна оцінка [360° feedback] — це комплексний метод оцінки компетенцій та поведінки людини, при якому зворотний зв’язок збирається з усіх напрямків її професійного оточення: від керівника, колег, підлеглих, а іноді клієнтів та інших стейкхолдерів. — Прим. ред.]
Хоча перше запитання, яке зазвичай виникає: якщо Hogan говорить про репутацію, а 360° теж фактично показує репутацію через висновки оточення, то навіщо нам обидва інструменти?
Але 360° — це, по суті, безпосередній зріз того, як людину зараз бачать інші. А Hogan дивиться на це трохи інакше. Він не лише про поведінку, яку люди вже спостерігають, а й про те, що може проявитися згодом — коли зміняться обставини чи рівень стресу. Це про усвідомлення ризиків і розуміння того, де людині може знадобитися підтримка.
У моєму досвіді також дуже добре працює поєднання Hogan з інтерв'ю за компетенціями або просто глибинним інтерв'ю. Тоді стає значно зрозуміліше, чому певні результати з'являються у звіті Hogan і як вони пов'язані з реальними ситуаціями, досвідом та викликами, з якими людина працює.
А от з іншими психометричними тестами я б Hogan, мабуть, не комбінувала. Це досить велике навантаження для респондента.
І важливо пам'ятати ще одну річ. Сам Hogan позиціонується як інструмент для людей, які вже мають певний професійний досвід. Тобто для початківців, джуніорних позицій чи інтернів я б його не радила. Насамперед це інструмент, орієнтований на керівників senior-рівня та членів управлінських команд.
Ну і загалом нагадаю етику експерта з оцінки: важливіше спочатку зрозуміти мету оцінювання, а вже потім підбирати інструменти під конкретний запит.
ОЖ: Якщо продовжити логіку самого Hogan, який вчить нас шукати не лише сильні сторони, а й приховані ризики, то хочеться поставити таке саме запитання і щодо самого інструменту. Де його темна сторона? Які обмеження або ризики закладені в метод від початку?
В мене є одна думка щодо цього. Вона доволі дискусійна. Мені завжди здавалося, що частина тесту, пов'язана з dark side, на рівні назв шкал дещо ярликує. Умовно кажучи, можна було б не використовувати такі сильні слова, як «театральний» чи «слухняний». У самих назвах уже закладена певна інтонація, яка може чіпляти людей.
Але коли ми обговорювали це питання з колегами з інших країн, то якраз з'ясувалося, що в цьому був задум авторів. Це «тінь», і вона має виглядати саме так. Має викликати в людини реакцію. Якщо вона побачила себе в цій шкалі й отримала там високий результат, то це повинно привернути її увагу.
При цьому подальша інтерпретація зовсім не наклеює ярликів, а є значно тоншою і делікатнішою.
А якщо говорити про те, що я справді хотіла б змінити, то це дуже просто. Я б дуже хотіла одного дня побачити у правому верхньому кутку звіту не global norms, а Ukraine norms. Це моя професійна мрія.
ОЖ: Підходячи до завершення, я б хотіла обговорити не тільки метод, але й сам процес. Припустімо, я — CEO. У мене є, умовно, троє ключових директорів, три критичні ролі. Скажімо, фінансовий директор, директор з маркетингу та директор із цифрових трансформацій. І в мене є конкретний запит: я хочу побачити їхні профілі й зрозуміти, як це тріо співпрацюватиме між собою. Як мені правильно вибудувати процес?
ЯШ: Справді, найголовніше, щоб CEO чи інший замовник мали чітке розуміння, навіщо все це потрібно. У такому випадку ми завжди просимо самого CEO також брати участь у процесі. Він не може залишатися осторонь і просто спостерігати. Він так само проходить оцінювання, отримує зворотний зв’язок і так само «дивиться на себе в це дзеркало». Це обов’язкова умова. Люди мають відчувати, що перебувають в одному човні зі своїм керівником.
Друга важлива річ — комунікація. Як і в будь-якій подібній ініціативі, команді потрібно пояснити, навіщо це робиться. Що це не контроль, не перевірка і не потенційний санкційний інструмент. Мета — знайти способи працювати ефективніше. Люди мають бачити додану цінність, і ця цінність має бути чітко прокомунікована.
Третій важливий момент — можливість командного профілювання. Для мене, як для експерта з тренерським досвідом, одна з найцікавіших сфер застосування Hogan — робота з управлінськими командами та модерація командних сесій.
Дуже часто проблема полягає не в тому, що в команді є слабкі керівники. Кожен із них окремо може бути сильним професіоналом. Але коли ми дивимося на профіль команди в цілому, стають помітними особливості її дизайну. Наприклад, команді може бракувати людей, які ставлять незручні запитання. Або, навпаки, усі члени команди можуть бути креативними та винахідливими, але коли приходить час реалізації ідей, «волонтерів» не знаходиться. Іноді команда має високий рівень амбіційності, але недостатньо людей, які створюють довіру та підтримують стабільність у стосунках. Усе це може інтуїтивно відчуватися учасниками в повсякденній взаємодії. Але саме обґрунтований, побудований на даних звіт Hogan Team Profile дозволяє побачити повну картину. А сесія навколо Hogan Team Profile допомагає команді, спираючись на дані, сформувати більш конструктивний формат взаємодії та вийти на новий рівень довіри одне до одного.
Саме тому командний профіль часто стає для CEO і команд не менш цінним, ніж результати окремих учасників. Адже фактично ми починаємо аналізувати не лише окремих людей, а й колективну репутацію та колективні ризики команди.
ОЖ: А що робити, якщо людина відмовляється? Чи можна намагатися інтегрувати Hogan в життя організації як обов'язкову процедуру? Для багатьох відповідь на це питання видається очевидною. Водночас у професійній спільноті досі тривають дискусії щодо меж і доречності підходу, тому пропоную обговорити це разом.
ЯШ: Категоричне ні. Це безсенсова історія. Як то кажуть: «примусом любові не добудеш».
Як HR я обов'язково поставила б собі інші запитання: чому це відбувається? Чого саме людина боїться? Що стоїть за цією реакцією? Які її тривоги чи опасіння? Спроба зрозуміти причину відмови може бути дуже корисною і для людини, і для організації, і для подальшої взаємодії.
Люди часто не хочуть брати участь, оскільки не розуміють, що на них очікує. Але за якісної комунікації та дбайливого супроводу зацікавлення часто народжується в процесі. Також, слід пам'ятати, що якщо людина з острахом входила в метод, то сам процес оцінювання, сесія зворотного зв’язку мають враховувати це у своєму дизайні.
І знаєте, поділюся спостереженням із практики. Дуже часто люди, які хвилювалися перед першим проходженням Hogan, через якийсь час повертаються і кажуть: «Хочу пройти ще раз. Хочу побачити, що вдалося змінити в результаті роботи над собою». Або: «Хочу, щоб його пройшли мої рідні та близькі».
Але ще раз наголошу: метод має використовуватися виключно за умови інформованої добровільної згоди людини. Респондент повинен заздалегідь розуміти, що на нього чекає, як використовуватимуться результати, хто матиме до них доступ. Йдеться про персональні дані, тому компанія має поводитися з такими матеріалами максимально обережно. Вони не можуть ставати предметом публічного поширення.
Також такі результати можуть бути джерелом цінних бізнес-інсайтів, але не більше. Hogan може дати управлінцю додаткове розуміння людини або команди, але управлінські рішення не повинні ухвалюватися за принципом: «Так сказав Hogan». Компанії не мають робити різких рухів під егідою Hogan. Інакше люди почнуть остерігатися будь-яких оцінювальних процедур. Тоді всі спостереження, які ми зможемо отримувати під час індивідуальних оцінок чи командних сесій, будуть дуже мізерними.
ОЖ: Яно, якщо подивитися на ринок оцінки персоналу в Україні загалом — як би ви оцінили його рівень зрілості? Що наразі є найбільшими викликами і де ви бачите найбільший потенціал для зростання?
ЯШ: Мені б дуже хотілося, щоб цей ринок був. І якщо чесно, мені не дуже подобається словосполучення «ринок асесменту», мені значно ближча ідея «культури асесменту».
Хотілося б, щоб на профільних конференціях існували окремі потоки, присвячені цій темі. Щоб роль була більш видимою в професійному просторі. Зараз, мені здається, оцінка в Україні все ще має певною мірою нішевий характер. Часто це виглядає як історія про те, що хтось захотів собі спробувати у щось побавитися і когось оцінити, а не як системна управлінська практика.
У нас є багато HR-напрямів, які переживають справжній розквіт. Наприклад, навчання та розвиток. Компанії активно інвестують у це, менеджери теж дедалі частіше вкладаються у власне навчання. Але мені завжди цікаво: чи готові вони починати цей шлях із якісної діагностики? З розуміння того, де вони перебувають зараз? З асесменту?
Звісно, в Україні є плеяда дуже професійних гравців. Є сильні команди, які проводять асесмент-центри. Є гарно представлені інструменти – наприклад, із SHL ми плідно співпрацюємо під окремі завдання. Але водночас такі сервіси все ще не настільки поширені, як могли б бути. Тому ми радше перебуваємо в ролі першопрохідців і потроху прорубуємо цю просіку.
ОЖ: І наостанок: чи чоботар із чоботами? Чи є у вас власний Hogan?
ЯШ: Оооо, так. Звісно.
Нещодавно в мене була особиста розмова з близькою людиною. Ми дуже делікатно обговорювали одну мою поведінкову звичку. І в якийсь момент ця людина сказала про мене фразу, а я буквально згадала відповідний фрагмент зі свого звіту Hogan, де описується одна з моїх тіньових сторін. І подумала: так, це справді про мене. Мабуть, найкращий доказ валідності Hogan — це коли твоя мама і звіт Hogan описують тебе майже однаковими словами.
А щодо чобіт, то в мене їх три пари [сміється]. За останні п'ять років я проходила Hogan тричі. І якщо покласти поруч мій перший і останній звіти, то вони будуть різними. Але, якщо бути чесною, це вже й про різних людей. У 2021 році я була фахівчинею з оцінки, а сьогодні керую Центром оцінки співробітників. За цей час змінилися моя роль, масштаб відповідальності, досвід взаємодії з людьми, а разом із цим — і моя репутація.
Я добре пам'ятаю свій перший звіт і можу чесно сказати: він був про мене. З усіма сильними сторонами, обмеженнями та поведінковими ризиками. І багато з того, що змінилося в наступних звітах, стало наслідком цілком свідомої роботи над собою. За кожною зміною стоять конкретні рішення та розвиток.
Водночас є речі, які залишаються незмінними. Наприклад, моєю найяскравішою сильною стороною завжди залишався відкритий підхід до навчання. Серед поведінкових ризиків мене незмінно супроводжує театральність. А серед мотивів зі мною надовго — гедонізм і науковий підхід.
Для мене це одна з найцікавіших думок про розвиток людини, що ми можемо багато в собі змінювати, але є речі, які складають наше ядро.
Я вважаю, що знати себе — корисно. І вірю в це не лише як консультантка, а й на власному досвіді.
Банерне зображення до статті створено за допомогою інструментів штучного інтелекту на основі візуальних матеріалів зі звітів Hogan Assessment.
